Честная обратная связь. Почему это важно?
В детстве нам говорили: «Если вам нечего сказать, лучше вообще ничего не говорите». И теперь мы передаем этот урок поколениям. Хотя этот стандартный совет был дан с добрыми намерениями, следование их советам не обязательно является лучшей практикой для менеджеров и владельцев бизнеса, которые контролируют сотрудников.
Слишком часто руководители избегают обсуждения вопросов производительности со своими сотрудниками. Игнорируются самые важные вопросы, требующие решения. Последствия этой неспособности дать прямую, конструктивную и своевременную обратную связь огромны и затрагивают практический результат наших организаций во многих направлениях. Этот страх дать сотрудникам обратную связь является одним из худших препятствий для эффективного управления сотрудниками. Это отсутствие честной обратной связи напрямую приводит к снижению производительности, снижению морального духа сотрудников, снижению удержания сотрудников и снижению прибыльности.
Сотрудники жаждут обратной связи и признания как части своей повседневной трудовой жизни. Они хотят, чтобы им бросали вызов, и они хотят знать, как у них дела с их вкладом в организацию. Если сотрудникам не сообщают, как они работают и как их усилия способствуют успеху организации, скорее всего, организация испытывает более низкий моральный дух и более высокую текучесть кадров, чем должна.
А как насчет тех сотрудников, чья производительность сдерживает всю организацию? Каждый раз, когда менеджеры избегают конструктивной обратной связи с борющимся исполнителем, они создают деструктивную среду. Проблема не только в работнике, который не работает на полную мощность. Это дополнительное влияние на других сотрудников, которые компенсируют чужие недостатки, которые разочарованы двойными стандартами производительности и которые ставят под сомнение способность руководства управлять. Это то, что действительно тянет организацию вниз.
Настоящий вопрос заключается в том, чего на самом деле должны опасаться менеджеры в отношении надлежащей обратной связи со своими сотрудниками? Хотя существует много ажиотажа по поводу того, что сотрудники судятся с работодателями за все, что делает руководство, это не настоящий страх. Количество судебных исков слишком мало и слишком недавно, чтобы быть значимым сдерживающим фактором. Страх окружает дискомфорт менеджера, неизвестный ответ и реакцию сотрудника-получателя, а также отсутствие знаний о том, как эффективно давать обратную связь.
Ключевым моментом является интеграция формальных инструментов обратной связи с регулярными неформальными беседами обратной связи. Организации не могут полагаться на систему обратной связи раз в год для выполнения работы. На самом деле ежегодная аттестация должна быть просто формальным инструментом, который обобщает и документирует весь год неформальной обратной связи.
Как организация обеспечивает понимание каждым менеджером того, что регулярная, честная, своевременная и конструктивная обратная связь является одной из основных обязанностей руководства сотрудниками? Часто предполагается, что менеджеры понимают, что их целью является результат бизнеса. Однако «страх» мешает менеджерам достичь потенциального увеличения производительности простыми действиями по признанию достижений сотрудников и четкой обратной связи о том, как добиться успеха в их работе.
Внедрение решений. Что могут сделать владельцы бизнеса и менеджеры, чтобы избавиться от паралича, вызванного боязнью обратной связи?
Ролевая модель эффективных процессов обратной связи сверху вниз. Сделайте приоритетом привлечение к ответственности всех менеджеров и руководителей. Обсуждайте процесс и результаты с другими менеджерами и обучайте менеджеров до тех пор, пока обратная связь не станет такой же рутинной частью их дня, как использование компьютера.
Начинайте давать отзывы о работе сразу же после найма нового сотрудника. Если менеджеры регулярно хвалят достижения и выявляют проблемные области с намерением научить, а не наказать, обратная связь станет ожидаемой и рутинной частью их стиля руководства. Обучите всех сотрудников во время их адаптации для новых сотрудников, чтобы они ожидали обратной связи на протяжении всего срока их пребывания в организации. Согласно философии обратной связи как инструмента успеха, работник и бизнес могут только добиться успеха.
Будьте последовательны в разных рангах сотрудников, давая обратную связь. Избегайте любимых сотрудников, которые получают все положительные отзывы и возможности выбора работы. Развивайте всех сотрудников, сообщая баланс благодарностей за хорошую работу, а также определяя области, в которых можно сделать улучшения. Каждому сотруднику нужны оба типа обратной связи. Даже лучшим исполнителям нужна обратная связь о том, как расти.
Регулярно говорите «спасибо» и «хорошая работа». Подлинные положительные отзывы ценятся всеми. Но не комментируйте ради комментариев, иначе они потеряют свою ценность и значимость.
Будьте конкретны в отношении распознаваемого действия, связанного с работой. « Спасибо, что нашли время ответить этому сложному клиенту» имеет гораздо большее влияние, чем «Я слышал, что вы сделали вчера. Спасибо». Первое утверждение вознаграждает поведение, которое сотрудник может повторить. Второе утверждение может заставить сотрудника угадать, что было сделано хорошо. Общий комментарий не подкрепляет повторение в будущем конкретной деятельности, связанной с работой, что является ключевой целью предоставления обратной связи.
Не думайте, что сотрудники знают, о чем думают менеджеры. Тот факт, что они являются образцом соответствующих навыков или поведения, не означает, что сотрудники понимают, что от них ожидается подобное поведение. Общайтесь как словом, так и делом. Например, то, что менеджер приходит на работу вовремя, не означает, что сотрудник понимает, что его опоздание является проблемой.
Не откладывайте обратную связь. Запаздывающая положительная обратная связь теряет свою силу, а отрицательная обратная связь искажается. Если менеджеры сообщают о своих ожиданиях и наблюдениях по мере их возникновения, не возникает неожиданностей и меньше стресса, связанного с производительностью.
Создайте среду, которая поощряет двустороннюю обратную связь. Скорее всего, менеджеры также могут улучшить свою работу. Попросите сотрудников поделиться своими идеями о том, как менеджер может лучше управлять. Пусть сотрудники увидят, насколько хорошо их предложения интегрируются в стиль работы руководства.
Разработайте форму служебной аттестации, которая напрямую соотносится с каждой должностью или группой должностей. Слишком общая форма не дает менеджерам возможности эффективно оценивать эффективность конкретной работы. Некоторые из лучших оценок тесно связаны с должностными инструкциями. Привлекайте сотрудников к созданию собственных форм оценки. Это надежный метод вовлечения сотрудников.
Держитесь подальше от личной, оборонительной обратной связи. Это могут быть такие комментарии, как: «У тебя плохое отношение». Если личные качества мешают выполнению работы, сформулируйте отзыв с точки зрения результатов работы, влияния на других сотрудников и конкретных примеров поведения.
Владельцы бизнеса и менеджеры должны тщательно проанализировать процессы и методы управления эффективностью во всей организации. Они должны определить, действительно ли способ, которым менеджеры оценивают сотрудников, соответствует требованиям. Затем организации необходимо разработать стратегии, обучить руководство и, следовательно, создать культуру без фобии обратной связи по результатам.
Мини-оценка отзывов о производительности. Каждый менеджер несет ответственность за оценку того, как он и его организация работают в области обратной связи. Ответьте на эти 10 вопросов:
- Моя организация требует, чтобы менеджеры проводили регулярные, ежегодные или полугодовые аттестации своих сотрудников. ___ Да ___ Нет
- В моей организации менеджеры несут ответственность за своевременное проведение оценок. ___ Да ___ Нет
- Моя организация предоставляет менеджерам удобную форму оценки. ___ Да ___ Нет
- Наша форма оценки зависит от конкретной работы, а это означает, что критерии оценки тесно связаны с выполняемой работой. ___ Да ___ Нет
- Моя организация предоставляет сотрудникам возможность внести свой вклад в их оценку. ___ Да ___ Нет
- Я понимаю систему оценки эффективности, которую мы используем. ___ Да ___ Нет
- Мои сотрудники понимают, за что их оценивают и как работает рейтинговая система. ___ Да ___ Нет
- Ожидается, что прежде чем я буду оценивать своих сотрудников, я получаю отзывы об их работе от других внутренних и внешних лиц, которые работают с ними. ___ Да ___ Нет
- Предоставление сотрудникам отзывов об их работе в дополнение к ежегодному циклу оценки — вот как мы работаем здесь. ___ Да ___ Нет
- Все супервайзеры обучены давать обратную связь. ___ Да ___ Нет
Руководители должны оценить, насколько хорошо они и их организация справляются с этой базовой анкетой. Организации, набравшие 8 и более баллов «Да», находятся на пути к эффективным процессам обратной связи. Организации получат 3 или более ответов «Нет» и смогут использовать эти вопросы для выявления пробелов в официальном процессе обратной связи. Используйте эти ответы в качестве стимула для внедрения некоторых базовых систем повышения производительности или улучшения существующих систем. Сверху вниз руководство должно признать, что чем дольше задержка в создании и поддержке философии активной обратной связи, тем сложнее изменить старое мышление и добиться от сотрудников наилучших результатов.
Дата публикации: 20.03.22
Читайте также: