Где и как искать сотрудников для клининговой компании. Часть 3 Как нанять, обучить и удерживать сотрудников клининговой компании
Существует множество причин, по которым люди нанимают конкретную клининговую компанию для уборки жилых помещений, но только две причины, по которым они отказываться от их услуг: плохое качество уборки или, что-то еще. Это означает, что клининговые компании обычно теряют бизнес из-за вещей, которые идут не так, которые не имеют ничего общего с самой уборкой. Стоимость определяется заказчиком и определяется по-разному каждым из них. Так много ответственности лежит на отношениях сотрудника клининговой компании к своим клиентам и их способности пониматьь, что каждый клиент действительно хочет и удовлетворить эти потребности.
Как владельцы клинингового бизнеса нанимают и удерживают профессионалов по уборке, которые могут взять на себя ответственность за свою работу? Культура, которую вы создаете, имеет много общего с привлечением такого члена команды с клиентоориентированным подходом к уборке.
Мы хотели узнать подход, который сработал в строительстве крупной клининговой компании. И мы хотели научиться некоторым практическим приемам для придания видимости этой неосязаемой и субъективной, но жизненно важной части вашего успеха, чтобы ваши сотрудники испытывали и укрепляли продуктивную, прибыльную культуру, которую вы создали на ежедневной основе.
Мы нашли генерального директора крупной клининговой компании «Чистая Сила» который согласился ответить на наши вопросы и побеседовали с ним.
Его зовут Юрий Степанов и он представляет известную клининговую компанию предоставляющую свои услуги клиентам на территории Москвы и Московской области
Вот основные моменты нашего разговора:
- Есть старая пословица, которая гласит, что пространство между действием и реакцией занимают ценности и характер. Если это правда, то ценности и характер управляют поведением. И когда ценности, характер и поведение являются таким огромным компонентом услуг, которые предоставляют клининговые компании – как владелец клинингового бизнеса может гарантировать, что он или она может удовлетворить это ожидание?
ЮС: уборка дома предполагает дистанционное управление неконтролируемой деятельностью, выполняемой работником “низкой квалификации". Подумайте об этом – и все же их уровень ответственности в семье огромен! По сравнению с сотрудниками, занимающими аналогичные оплачиваемые должности, она требует более высокого уровня зрелости и подотчетности. Желание иметь инструменты, навыки и развитие, чтобы понять, что нужно в доме – и доставить его-начинается с самого верха. И для того, чтобы получить результат от всех в организации, так что все идут в ногу к одной и той же цели, владелец клинингового бизнеса должен думать о том, как культура компании демонстрирует и укрепляет ценности и поведение, которые он или она хочет.
- Культура - это форма внутреннего брендинга. Это способ отличить свой бренд, конкурируя за качественных кандидатов на работу.
ЮС: Да, но на этом все не заканчивается. Культурное мышление должно быть частью каждого компонента опыта сотрудника. Это как соревнование по перетягиванию лошадей.
- Ого. Я этого не предвидел.
ЮС: я провел много лет своего становления на конной базе, и мне довелось увидеть свою долю соревнований по конному спорту. Что поразило меня в этих замечательных подвигах силы и координации, так это то, что победа не была связана с обладанием самой большой лошадью или самым толстым кнутом. На самом деле это были вовсе не лошади. Это был мастер. Был ли он достаточно умен, чтобы сравняться с лошадьми по темпераменту? Был ли он терпелив в своих тренировках? Был ли он нежен, но тверд в обращении со своими лошадьми? Использовал ли он крик или доверие, чтобы заставить своих лошадей выступать в скоординированных командах? Потому что, если бы он мог сделать это хорошо, он мог бы заставить своих лошадей действовать в ногу.
Я считаю, что люди гораздо важнее и ценнее лошадей! Размышляя о тех событиях и многих других, где я наблюдал или читал книги, о том, как люди преуспевали, когда к ним относились с уважением, достоинством и добротой. Исходя из этого принципа, я подумал: А что, если? Что, если мы заставим новых сотрудников чувствовать себя в безопасности и вытолкнем их из зоны комфорта, показывая им, заставляя их практиковаться, любезно исправляя их и получая удовольствие, делая это.
Если вы ожидаете, совершенства и помогаете человеку достичь его с помощью надлежащего обучения и подкрепления, то вы настоящий лидер. Настоящий мастер!
- Ваш комментарий вызывает образ профессионалов по уборке, выступающих в последовательной, хореографической манере.
ЮС: есть термин «полное вытягивание»-который описывает максимальный результат в соревнованиях по вытягиванию лошадей. Все лошади поставлены и синхронизированы таким образом, что вся команда больше, чем сумма их сильных сторон.
- В своей аналогии Вы упомянули о важности подбора лошадей. Если культура-это то, как вы привлекаете и удерживаете сотрудников, которые могут понять, поддержать и гордиться возложенной на них ответственностью – какие шаги вы предпринимаете, чтобы “соответствовать " своим сотрудникам вашей культуре?
ЮС: мы полагались на наших сотрудников, чтобы быть ключевым аспектом этого процесса согласования. Мы реализовали это двумя способами: в нашей реферальной программе для сотрудников и в процессе отбора. Стимулируя сотрудников говорить о своей работе с семьей, друзьями и соседями, которые могут искать честную, стабильную работу, мы могли бы легче найти единомышленников.
- Они были предварительно проверены. Сотрудник параллельно с поиском новых клиентов, которые были похожи на ваших лучших клиентов. Когда мы говорим о ценностях и характере, люди склонны тяготеть к тем, кто разделяет их.
ЮС: да. Наши сотрудники Подбирали лучших людей, подходящих для работы и нашей культуры. И мы убедились, что они знают, что новые сотрудники не будут забирать у них клиентов. Вот такой уровень взаимодействия у нас был. Наши работники думали о клиентах как о своих, потому что мы могли культивировать и укреплять их врожденное чувство ответственности.
Второй способ вовлечения сотрудников в создание нашей культуры - это скрининг. Наш процесс включал в себя собеседование с тремя сотрудниками-руководителем, тренером и давним сотрудником. Мы хотели, чтобы наши эксперты из первых рук определили, подходит ли кандидат. И если это не было единогласно, мы не продвигались вперед с этим кандидатом.
- Вы передали огромное решение в руки некоторых доверенных сотрудников.
ЮС: они были лучше подготовлены, чтобы знать, каково это, работать на нас и что нужно было сделать в услуге по уборке квартир. Эти сотрудники могли бы достоверно рассказать нашим кандидатам о том, как они были поддержаны лучшими инструментами, обучением, развитием и компенсацией, которые мы могли бы предоставить. И что сотрудники были оценены и признаны за хорошую работу.
- Если сотрудники теряються на этом этапе. Что можно сделать? Вы сказали, что ваш средний срок пребывания в должности составил 16 лет. Какая часть этого успеха была связана с вашей практикой?
DK: новые сотрудники теряются на этом этапе, потому что их опыт работы с компанией не соответствует их ожиданиям. Они не чувствуют того, что их сосед или друг или член семьи обещал, что они будут чувствовать себя о работе в этой клининговой компании. Таким образом, важным элементом нашего успеха была наша программа приятелей – каждый сотрудник в обучении был в паре с более опытным сотрудником, чтобы взять их под свое крыло. Знакомство с ними других членов команды, ответы на вопросы и укрепление нашей уверенности в них имели большое значение.
- Владельцы клининговых компаний нанимают новых сотрудников, потому что в течение дня не хватает времени для удовлетворения потребностей потребителей. И часто не хватает времени в течение дня, чтобы должным образом обучить новых сотрудников. Вот почему может быть так заманчиво усадить нового сотрудника перед некоторыми обучающими видеороликами и уйти, чтобы сделать что – то еще, что не так хорошо работает. Как вы подходили к обучению новых сотрудников и что вы делали для достижения результатов в вашей компании?
ЮС: мы действительно инвестировали в обучение. Очень больно тратить время, необходимое для того, чтобы должным образом подготовиться к высокому уровню ответственности, о котором мы просили. Но вы не можете добиться успеха без него. Мы нашли время для двухнедельной ориентации. И все было устроено так, чтобы помочь стажеру добиться успеха. Ориентация состояла не в том, чтобы обучить, как убирать, а в том, как преуспеть в обучении.
Стажировка начинаеться с большого приветственного знака с их именем на нем. Помните, что их опыт должен соответствовать их ожиданиям. Затем мы провели их через двухнедельный тренинг. Первый день был посвящен ориентации в офисе, бумажной работе, политике и ожиданиям. Затем они получили демонстрации с инструментами и химией, которые мы использовали. Их учили протирать вещи, складывать тряпки ,пользоваться мопом, пользоваться пылесосом и ухаживать за ним, смешивать растворы. Потом мы вывели на натоящюю работу. Сначала они наблюдали за членом команды, который был сертифицирован как клинер по уборке дома на целый день. Они узнали не только, что делает работник, но и почему. Их учили не только тому, как убирать, но и тому, почему они изучали каждую задачу в определенном порядке. К концу обучения новый сотрудник делал всю уборку, в то время как тренер делал все наблюдение – наблюдение и коучинг.
- Применение без знания может привести к повреждению или травме. И решения по уборке стали все более сложными с таким количеством новых и различных поверхностей в домах сегодня.
ЮС: правильно. Там должен быть компонент, который связывает с поверхностью к раствору или инструменту. Обучаемый должен иметь контекст для изучаемого материала. Как вы можете знать, когда использовать определенный инструмент или технику, если вы не знаете, почему это работает или какую поверхность вы очищаете? Вот почему практическая подготовка имеет важное значение.
- Вы говорили о важности поведения хозяина, чтобы заставить лошадей достичь полной тяги. Как это соотносится с вашим подходом сверху вниз к культуре как владельца клинингового бизнеса?
ЮС: самое главное, чтобы новые сотрудники-все сотрудники, действительно, - поняли, что качество-это цель, а не скорость в уборке. Точно так же мы не спешим с обучением. Терпеливое, мягкое, но твердое поведение мастера стоит за полным выполнением тяги. Владельцы бизнеса должны продемонстрировать, что они доверяют способности сотрудника делать хорошую работу, оснащая их всем необходимым для достижения успеха. Когда сотрудники доверяют своим владельцам, ожидают поддержку, то они будут работать хорошо.
И так же, как в соревновании по вытягиванию лошадей, полное вытягивание происходит, когда каждый член персонала доверяет друг другу, процессу и конечной цели – гордится важностью роли, которую выполняет работник по уборке дома, и уровнем обслуживания, который он предоставляет.
Если Вам понравилась эта статья,читайте и другие наши статьи где Вы узнайете много интересного о клининговом бизнесе.
Дата публикации: 29.10.19
Читайте также: